Conhecido por ser utilizado em processos seletivos, ferramenta tem múltiplas funções e contribui de diferentes formas nas empresas

Por Leon Santos

Nos últimos anos, as ferramentas de People Analytics (PA) têm ganhado destaque como aliados essenciais na gestão de recursos humanos ao revolucionar a forma como as empresas gerenciam e desenvolvem seus talentos. A ferramenta não apenas otimiza processos de recrutamento e seleção, mas também proporciona insights poderosos sobre o desempenho e engajamento dos funcionários, o que contribui para tomadas de decisão mais estratégicas e assertivas.

Na prática, o People Analytics é um software, com inteligência artificial, que utiliza dados fornecidos pelos setores de recursos humanos para realizar análises estatísticas e aplicar métodos analíticos para melhorar as tomadas de decisões relacionadas à gestão de pessoas. Entre suas aplicações estão coletar e analisar dados sobre métricas relacionadas a funcionários, como produtividade, engajamento, satisfação ou bem-estar e rotatividade (turnover).

Outras funções pouco conhecidas do PA incluem, ainda, auxiliar no desenvolvimento e treinamento (capacitação), retenção de talentos e planejamento de sucessão. Algumas das maiores empresas do mundo, tais como Google, IBM, Netflix e Unilever utilizam a ferramenta em seus processos seletivos e no auxílio à trajetória organizacional de seus funcionários.

Embora os benefícios do People Analytics sejam grandes, segundo o professor da FGV Educação Executiva, Elton Moraes, o desafio ao lidar com a ferramenta não é apenas fazer as análises, mas sim entender os problemas a serem questionados no negócio que façam sentido junto à estratégia. Ele conta que a maioria das empresas primeiro compra o sistema antes de deixar claro quais perguntas precisa responder ou de que forma o utilizará.

Moraes ressalta que muitas organizações não estão acostumadas a trabalhar com transparência de dados e que, não raro, existe a coleta massiva de informações que mais tarde não servirá para responder às principais hipóteses do negócio. Diz, ainda, que é comum haver o fenômeno da má definição de variáveis humanas, que resulta em não saber ao certo se elas terão impacto no negócio.

“O PA depende de uma coleta sistemática de dados digitais, de diversas áreas de negócios, para capturar toda a extensão das atividades da força de trabalho e seu histórico. Ou seja, se você está perdendo funcionários, por exemplo, ele ajudará a entender as causas do absenteísmo, o porquê de as pessoas estarem faltando aos seus trabalhos, o que as fazem permanecer e quais colaboradores são importantes e não podem ser perdidos dentro desse processo”, exemplifica.

Privacidade

Apesar de seus benefícios, a implementação do People Analytics não está isenta de desafios. O uso inadvertido de algoritmos pode perpetuar vieses existentes, se não for cuidadosamente monitorado. Por isso, as empresas devem adotar uma abordagem ética e responsável ao utilizarem o PA.

Para a doutora em administração e professora do Ibmec, Bárbara Medeiros, é imprescindível que as organizações tenham cuidado com a análise de dados para que ela seja transparente, consentida e participativa, além de democrática, respeitosa, não discriminatória e ética. Segundo ela, os dados não podem, em hipótese alguma, serem manipulados para observar ou controlar os trabalhadores de modo invasivo e sem consentimento.

“É preciso ter monitoramento constante, no sentido de regular a integridade das atividades que envolvem o people analytics, com fins de garantia da legitimidade. Isso envolve desde o modo como os dados são coletados, processados, interpretados e até mesmo utilizados, pois o propósito das análises deve ser sempre amparado na ética e na conformidade legal do uso de dados”, diz.

Já para o professor Elton Moraes, verificar um dado ruim que leve à demissão é sempre o caminho mais fácil do que tomar decisões em prol do desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários com ética e empatia. Ele diz que o PA e a inteligência artificial são só o começo para o que está por vir em termos de informação sobre os colaboradores, e que o tema ainda gerará grandes expectativas e muitos rumores dentro dos modelos organizacionais.

“O que temos de refletir é o quanto o poder de só ganhar (espionar) estará acima das decisões éticas. Dá para vigiar, dá. É possível punir, sim. Mas a questão maior é se a organização é feita de aprendizagem, cultura e precisa de um movimento contínuo para que as pessoas queiram permanecer ali: desse modo, controlar e punir não será um modelo adequado”, destaca.