Dados indicam que lideranças ruins trazem inúmeros prejuízos a empresas e ao negócio. Prejuízos vão desde absenteísmo e má produtividade até alta rotatividade

Por Leon Santos

O papel das lideranças nas organizações nunca esteve tão em evidência: tanto no mercado de trabalho quanto em publicações empresariais ou de negócios. Um dos indícios que podem explicar o fenômeno vem de pesquisas como da consultoria Gartner, que afirma que 48% dos gestores da atualidade podem representar riscos para as empresas em que trabalham.

O mesmo levantamento aponta que tais gestores aumentam em 91% a probabilidade de os colaboradores terem performance menor que a esperada e risco três vezes maior de funcionários deixarem a empresa. Também afirma existir chance quatro vezes menor tanto de a empresa deixar os clientes satisfeitos quanto de haver inovação no negócio.

Segundo Sandra Mariano, professora da Universidade Federal Fluminense (UFF) e pesquisadora dos temas liderança, educação e empreendedorismo, os dados da pesquisa refletem gestores que possivelmente não ouvem sua equipe, não têm clareza sobre o que é preciso ser realizado e, por isso, não conseguem ser claros sobre o que espera de cada um de seus liderados. Ela diz, ainda, que os índices demonstram despreparo em diferentes quesitos, entre eles o de não demonstrar empatia ao tratar todos da mesma forma, quando o ideal seria perceber as diferenças e necessidades de cada membro do time.

“Pessoas assim dificilmente alcançam os resultados que buscam, e, às vezes, quando logram êxito, o fazem com um enorme custo emocional para as pessoas. Por motivos como esse, na atualidade as empresas estão preocupadas com os cargos de liderança e aplicam, cada vez mais, avaliações como a 360 graus — em que os líderes também são avaliados e é possível identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidos ou melhorados”, diz a pesquisadora.

Como identificar

De acordo com a administradora e professora da Fundação Getulio Vargas (FGV), Juliana Genevieve, chefes imaturos, inseguros e inadequados para cargos que requerem liderança podem ser identificados por atitudes como a de não assumir a responsabilidade por seus próprios erros ou os da equipe. Excedem na pressão, mostram-se incapazes de sentir empatia, expõem componentes do time, mentem, distorcem e manipulam.

“Muitas vezes, eles o fazem com o aval da própria empresa, que por entender que o funcionário traz resultado para a organização, faz vista grossa. Porém, mais cedo ou mais tarde, isso poderá custar caro para a própria sobrevivência do negócio”, diz Juliana.

A administradora diz que existem indicadores para avaliar se uma gestão está sendo positiva, que vai além dos resultados quantitativos. O maior termômetro, segundo ela, está na pesquisa de clima organizacional das equipes.

Perguntas sobre como as pessoas se sentem no grupo ou se existe abertura para que elas possam contribuir com novas ideias e sugestões devem estar no levantamento descrito por Juliana. Ela inclui, ainda, questões como ‘se os colaboradores se sentem verdadeiramente ouvidos’; qual é a taxa de rotatividade (turnover) e quais são as razões de as pessoas deixarem determinadas áreas ou departamentos.

A professora da FGV diz que é preciso também analisar no levantamento se a carga de trabalho é respeitada; qual é o índice de afastamento por doenças relacionadas ao trabalho (absenteísmo) e se as pessoas demonstram confiança umas nas outras. Além disso, diz que é recomendável avaliar se as diretrizes organizacionais e o papel do colaborador estão claros, se existe conhecimento sobre a importância e relevância do papel de cada um na contribuição do contexto total da área e, consequentemente, na organização.

“Por fim, ainda convém verificar se o gestor é hábil na gestão de conflitos; se ele se mostra entusiasmado frente aos desafios e se ele é justo, ético e íntegro. O gestor é percebido como exemplo em todas as facetas esperadas de um líder: em aspectos de autoridade e nas camadas intelectual, moral e humana”, diz.

Mudança

Segundo a professora da UFF, Sandra Mariano, é justamente no momento em que uma pessoa é alçada pela primeira vez a um cargo de coordenação ou chefia que ela enfrenta os maiores desafios. Isso porque há uma mudança na natureza do trabalho que será realizado.

“Quando você é um técnico, você trabalha diretamente na realização de uma atividade; claro que conhecer a área é importante, mas agora os desafios são outros. O líder vai precisar ter clareza sobre o que precisa ser realizado, distribuir o trabalho entre as pessoas, acompanhar para saber se o trabalho está sendo feito, ajudar a corrigir o que não estiver OK e ainda conversar com as pessoas que são os clientes do trabalho que é realizado”, finaliza.