Setor tem semelhanças com as empresas urbanas, mas possui peculiaridades atreladas à natureza de cada negócio e do mercado

Por Leon Santos

Conhecido por sua importância na economia e na balança comercial brasileira, o agronegócio somente nos últimos 20 anos aumentou sua produção de grãos de 120,2 milhões de toneladas para 310,6 milhões de toneladas, um crescimento de 258%. Em valores financeiros, apenas em 2023 o Valor Bruto da Produção Agropecuária (VBP) deverá ser de R$ 1,26 trilhão, segundo estimativas do Ministério da Agricultura e Pecuária, o que demonstra alta competência em termos de gestão.

Aquela velha imagem do homem do campo ou das máquinas modernas que invadiram o cenário agropecuário, nos últimos anos, esconde a potência administrativa que existe por trás do agronegócio brasileiro. Segundo o diretor-geral da ‘Faculdade da Confederação Nacional da Agricultura e Pecuária (CNA)’, André Sanches, o agronegócio é composto por organizações e instituições que fazem parte de três tipos de ambientes de produção: ‘antes’, ‘dentro’ e ‘depois’ da porteira.

O ambiente ‘Antes da Porteira’ é representado por empresas de insumos e implementos agrícolas, muitas delas dominadas por multinacionais com expertise em diferentes áreas. Alguns exemplos são organizações especializadas em biotecnologia (como na produção de sementes e na reprodução de animais); bioquímica (análise de solo e fertilizantes); ou mesmo tecnologias em maquinário, satélites, e aquelas cujo foco de estudo é o clima e o tempo.

Já o ambiente classificado como ‘Dentro da Porteira’ são as propriedades rurais em si (fazendas). Elas são hoje empresas profissionais que contam com departamentos semelhantes aos das indústrias urbanas e do setor de serviços, são eles: 1) setor de planejamento (estabelece planos que direcionam os resultados produtivos, em termos econômicos e de safra) e 2) financeiro (responsável por rotinas como negociação, compra e pagamentos).

As agroempresas também possuem departamentos de 3) recursos humanos (cuida das atividades de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e folha de pagamentos) e 4) operação (são os operadores de máquinas e encarregados de processos operacionais). Além deles, existem também o 5) departamento técnico (responsável pela manutenção de equipamentos); 6) marketing (voltado ao turismo, em hotéis-fazenda, e à marca, quando a empresa é dona de todo o ciclo de produção: do campo às gôndolas) e 7) suporte (empresas parceiras que monitoram e prestam atendimento junto ao agronegócio).

Por fim, no ‘Depois da Porteira’ estão as agroindústrias, empresas de logística (para escoamento) e de atacado e varejo. “Vale destacar, também, as empresas que prestam serviços de apoio ao setor — essas do chamado ambiente organizacional — e ainda as instituições públicas e entidades de classe que estão no ambiente institucional regulando e ditando regras para o funcionamento das cadeias produtivas do Agro”, diz Sanches.

Semelhanças e diferenças

Segundo Luiz Piana, sócio proprietário da ‘Fazenda Piana’ — produtora de soja, milho, pecuária e turismo—, localizada em Sidrolândia-MS, entre as semelhanças existentes entre empresas rurais e urbanas, ele destaca duas que em sua visão merecem destaque. A primeira é o fator governamental, que pode causar impactos negativos ou positivos, dependendo das políticas econômicas — que podem favorecer ou prejudicar o setor—, e a atualização tecnológica para tornar a empresa mais produtiva e eficiente.

“Apesar de não parecer, assim como nas empresas urbanas, no Agro é preciso se manter atualizado em termos de tecnologias: não apenas nos equipamentos, mas também em termos de variedades de sementes, insumos entre outros. O olhar da gestão também deve estar sempre voltado para o futuro e para as novas tendências de mercado”, destacou.

Já sobre as diferenças na forma de gestão, ele destaca o clima e o tempo como principais fatores que influenciam todo o processo produtivo. Ele diz que mesmo um negócio bem gerido pode ter um resultado completamente diferente do esperado, em razão de fatores externos, tal como a falta de chuva.

“Mesmo um negócio bem planejado, bem executado, pode tomar um rumo diferente do esperado, repentinamente, por conta de fatores externos. Em empresas urbanas, a falta de chuva, por exemplo, não é algo que impacte diretamente a sua cadeia produtiva”, distinguiu.

Resultados

Sobre o sistema de mensuração de resultados, Piana conta que ele é feito comparando a ‘média produtiva da região’, e também os índices em relação a ‘safras anteriores’. Já no turismo, eles acompanham os resultados de anos anteriores e a movimentação de mercado (poder de compra).

Muitas fazendas estão localizadas em regiões ricas em belezas naturais, por isso, além da produção agropecuária, também exploram o agroturismo — com hotéis fazenda e negócios correlatos. “Para assegurar o resultado mais próximo à meta estipulada, realizamos monitoramento diário de tudo, juntamente com nossas empresas parceiras”, ressalta Piana.

Já na ‘Fazenda Carioca’, localizada em Castanhal-PA, o sócio-administrador Altair Burlamaqui revela que o sistema é diferente, até pela natureza de seu negócio. Especializada na cria, recria e engorda de novilhas (vacas jovens) da raça Brangus, para abate, ele conta que eles produzem carne do tipo premium para atender ao mercado de Belém-PA, e também ao mercado de carne Kosher (ou cashér) — voltada aos consumidores judeus, especialmente os ortodoxos, de todo o Brasil.

O pecuarista conta que a gestão é feita de olho no preço da arroba (peso do boi) produzida, bem como nas tendências de mercado físico (comercialização onde um determinado produto físico é trocado por um valor monetário) e mercado futuro (produto negociado a um valor pré-definido, de acordo com o volume acordado, e com entrega estabelecida em uma data e local fixados pelo vendedor). Burlamarqui diz que os três índices norteiam a comercialização e produção, e completa ao dizer que uma das características marcantes de sua gestão é manter um rígido controle de gastos estando atento, sobretudo, à compra de insumos na época mais apropriada.

“Como o nosso negócio demanda muitas variáveis, analisamos diversas métricas, entre elas a produção de bezerros e a relação entre quantidade de produção em arrobas e de hectares utilizados ao ano. Também avaliamos a quantidade de cabeças abatidas e a rentabilidade no quesito porcentagem no rendimento da carcaça”, finalizou.